打造合身接班計畫，除了人力資源單位全力投入，高層領導者更是關鍵角色，尤其策略層面的設計，更需要CEO以降包括協理、經理等高層主管，集體動員擔任組織變革的火車頭，才能一步一腳印邁向成功。
保戶在購買保單時，當然可以比較附加費用率，但不能只比這一項，還要比保費、比保障內容等。壽險業者說，以最便宜的定期壽險來看，保費很便宜，但附加費用率很高，所以光看附加費用率可能不準。
和實體世界一樣，Life-ET也將面臨萊爾富在實體世界同樣的困難和瓶頸，品牌是其一，使用者界面是其二。如何在這二方面投注資源改善，才能讓尾巴一直長大？這正是萊爾富必須面對的課題。
策略無法成功執行，在於大多數的經理人只會擬定計畫，但不擅於執行。如果你還是秉持著「聰明的」規劃人員擬定計畫，而「較不聰明的」一般員工只要執行就好，那麼經理人「聰明的」計畫，永遠只是不切實際的幻想。
用戶首先會驚豔於產品的設計（Woo！），被吸引的用戶開始對產品某些設計細節的用途發出為什麼的疑問（Why?），進一步使用過後，用戶會越發認同這個設計和功能同樣優秀的產品(Yeah！)。
要為未來創造燦爛歷史，公司必須建立創新的能力。儘管大家都知道創新是未來事業成長的關鍵，但有時因為缺乏流程、有時是因為領導人希望快速獲利，這些想法或專案往往無法開花結果。另外，還有太多的專家知識和群體思考，反而害了事。不妨為公司的創新體質做個體檢，揪出創新殺手，有系統地建立起公司的創新能力。
首先你要希望你的領導團隊對全球化的願景充滿熱情，並能全力以赴。企業要推動大規模地理擴張，或從舊公司內部展開任何新計劃時，願景與能量必須來自真正具有影響力的人，而且能量必須源源不絕。
坦誠的對話是否需要某種劃分界線的能力？當然需要。當你瞭解劃界線的必要、身體力行，並且有信心對每個人都一樣公正，這時候你將獲得工作上最棒的好處，就是跟朋友相處。
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